PENEMPATAN PERSONEL POLRI BERBASIS KOMPETENSI UNTUK MEMBANGUN SDM POLRI YANG BERKUALITAS

I. PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Pada era globalisasi saat ini, suatu negara tidak akan dapat bersaing apabila tidak didukung oleh sumberdaya manusia (SDM) yang handal dan kuat untuk menghadapinya, karena persaingan yang begitu keras harus didukung pula
oleh SDM yang menguasai, memahami, dan dapat mengantisipasi perkembangan
tersebut melalui inovasi-inovasi untuk dapat bertahan. Hal ini berlaku untuk tataran organisasi, dimana SDM merupakan faktor sentral didalamnya. Setiap organisasi selayaknya memiliki Manajemen SDM (MSDM) yang diawaki oleh manusia yang berkompeten agar mereka bisa mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi dan misi organisasi sehingga dapat tercapai tujuan dan sasaran secara optimal.
Sebagai sebuah organisasi, Polri juga harus didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi. Salah satu misi Polri adalah mengelola SDM Polri secara profesional dalam mencapai tujuannya yaitu terwujudnya keamanan dalam negeri, sehingga dapat mendorong peningkatan kualitas hidup masyarakat. Misi ini menjadi dasar dari upaya pembinaan dan pengembangan kompetensi SDM Polri. Dengan adanya misi yang menyentuh aspek sumberdaya manusia, maka sesungguhnya Polri telah berupaya untuk berkomitmen terhadap kualitas kompetensi yang baik bagi para anggotanya.
Pencapaian tujuan organisasi yang baik tercermin dari peningkatan kontribusi yang dihasilkan oleh SDM-nya. SDM yang dihasilkan dari rekrutmen yang baik, tentu akan menghasilkan pegawai yang baik pula. Begitu pula dengan pegawai yang telah bekerja secara profesional, tentu mengharapkan peningkatan status pekerjaannya sebagai bukti penghargaan institusi atas kinerjanya selama ini berupa mutasi dan promosi jabatan (Siagian, 2007: 27).
Sudah bukan menjadi rahasia umum lagi bahwa proses pembinaan karir personel Polri dalam hal mutasi dan promosi, selalu menuai ketidakpuasan dari berbagai kalangan. Menurut Krimininolog UI Adrianus Meliala, saat ini telah terjadi ketidakadilan dan kecemburuan dalam hal promosi dan mutasi di jajaran kepolisian, terutama di kalangan polisi berpangkat rendah. Pasalnya, mutasi dan promosi jabatan di Polri masih diwarnai KKN, masih ada “bisnis jual beli jabatan” di jajaran Polri (www.harianterbit.com, 2007).
Penelitian oleh PTIK angkatan 39-A tentang perilaku KKN di tubuh Polri seakan membenarkan hal tersebut. Penelitian ini membuktikan parahnya KKN yang terjadi bukan semata-mata ulah oknum, melainkan sudah melembaga dengan rapi. Pola korupsi yang dilakukan mulai dari rekrutmen, penyelesaian kasus, kenaikan pangkat anggota, sampai dengan penempatan personel. Dalam penelitian itu disebutkan, untuk menjadi Kapolda di daerah ”basah” atau di Pulau Jawa, seorang Pati dengan pangkat Irjen perlu dana sampai ratusan juta rupiah. Pada level di bawahnya, baik Kapolres maupun Kapolwil dengan pangkat AKBP dan Kombes, dana yang dibutuhkan lebih sedikit yaitu puluhan juta rupiah. Kondisi seperti itu tentu sangat memprihatinkan (Setyawan, 2008).
Penyimpangan ini terjadi karena bertemunya berbagai kepentingan antara atasan maupun bawahan. Kondisi demikian karena adanya motivasi dan kesempatan yang diberikan oleh atasan kepada bawahan pelaksana MSDM untuk melakukan penyimpangan tersebut (Mabes Polri: 11). Karena melibatkan atasan dan bawahan, penyimpangan manajerial ini menimbulkan pengaruh eksternal dan internal Polri. Dampak internal adalah akan mempengaruhi kinerja organisasi serta menimbulkan citra buruk kepolisian di mata masyarakat, sedangkan dampak eksternal adalah terjadinya masyarakat yang dirugikan akibat penyimpangan tersebut (Mabes Polri: 9).
Adanya proses mutasi dan promosi yang salah dapat merugikan tidak saja kepada personel tersebut, namun juga pada organisasi. Pada personel akan berdampak pada tidak adanya motivasi kerja yang tentunya akan berpengaruh pada organisasi, sedangkan pada organisasi ada ketidakpercayaan pada fungsi MSDM dalam membangun personel Polri yang berkualitas. MSDM yang buruk juga berdampak pada kredibilitas lembaga tersebut dalam mengelola MSDM-nya.
Seperti contoh penembakan Wakapolwiltabes Semarang AKBP Lilik Purwanto yang dilakukan oleh Briptu Hance Christian karena marah akan dimutasi ke Polres Kendal (Sinar Harapan, 14 Maret 2007). Kemudian dibatalkannya Skep Kapolri No.Pol.: Skep/133/IV/2008 tanggal 15 April 2008 dimana disitu terdapat salah seorang Pamen dibatalkan mutasinya karena tersandung masalah hukum (www.antaranews.com, 2008).
Beberapa contoh kasus diatas tentunya tidak akan terjadi apabila pola penempatan personel selalu dibarengi dengan pola pembinaan karir yang berprinsip merit system. Motivasi anggota dalam pelaksanaan tugas sangat dipengaruhi oleh sistem karir yang bersih, transparan, akuntabel, serta sesuai jenjang karir yang berlaku dan telah disepakati oleh penilaian prestasi, penilaian kematangan dalam jabatan awal, integritas, dan loyalitas.
Apabila MSDM Polri sudah berjalan baik, tentu kasus seorang Kombes yang terlibat konspirasi dengan orang lain yang lumayan berpengaruh di negeri ini (turut melenyapkan nyawa seseorang) demi mendapatkan pangkat jenderal tidak perlu terjadi. Hal ini menandakan bahwa pemetaan personel Polri masih belum tertata rapi, personel Polri yang ingin mendapat promosi ramai-ramai mendekati unsur eksternal yang dekat dengan Pimpinan Polri, bukan dengan menunjukkan kompetensinya sebagai jatidiri Polri yang profesional dalam menegakkan hukum, memelihara keamanan dan ketertiban, serta melindungi, mengayomi, dan melayani masyarakat.

2. Permasalahan

Sehubungan dengan latar belakang diatas, maka dirumuskan sebuah permasalahan yang menjadi dasar pembahasan, yaitu “Apakah melalui penempatan personel Polri dengan berbasis kompetensi dapat membangun SDM Polri yang berkualitas?”

3. Pokok-Pokok Permasalahan

Untuk memudahkan pembahasan, bahwa saya perlu membuat pokok-pokok permasalahan agar lebih mudah dibahas secara tajam, yaitu:
a. Bagaimana aktualisasi penempatan personel yang dilaksanakan Polri?
b. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi?
c. Seperti apa model penempatan personel berbasis kompetensi yang diharapkan dapat dijadikan tolok ukur profesionalisme Polri?
d. Bagaimana upaya yang seharusnya dilakukan Polri untuk mewujudkan penempatan personel dengan berbasis kompetensi?

4. Tujuan dan Manfaat

a. Tujuan
Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan ini adalah:
1) Untuk mengetahui hubungan kompetensi terhadap pembangunan SDM Polri yang berkualitas.
2) Untuk menggali dan mengidentifikasi unsur-unsur kompetensi yang diperlukan sebagai bahan penyusunan kompetensi dasar personel Polri.

b. Manfaat
Manfaat dari penulisan ini sebagai bahan rekomendasi dalam menyusun kebijakan sistem penempatan personel Polri berbasis kompetensi di masa mendatang.

5. Ruang Lingkup

Ruang lingkup penulisan makalah ini dititikberatkan pada proses penempatan personel Polri untuk mengetahui hubungan kompetensi terhadap pembangunan SDM Polri yang berkualitas, serta identifikasi unsur-unsur kompetensi dasar dalam meningkatkan profesionalisme Polri dalam sistem mutasi/promosi jabatan.

6. Sistematika

I. PENDAHULUAN
II. KAJIAN KEPUSTAKAAN
III. KONDISI PENEMPATAN PERSONEL SAAT INI
IV. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
V. POLA PENEMPATAN YANG DIHARAPKAN
VI. UPAYA PERBAIKAN
VII. PENUTUP

II. KAJIAN KEPUSTAKAAN

7. Kajian Konseptual

Sejauh ini memang belum ada sebuah penelitian khusus mengenai penempatan personel Polri dengan berbasis kompetensi, yang ada hanyalah beberapa pemikiran-pemikiran kritis dari beberapa pakar administrasi baik yang berasal dari internal maupun eksternal Polri. Untuk itu saya mencoba untuk mengemukakan konsep dari pemikiran-pemikiran tersebut, sebagai berikut:
Pertama, Tesis Mas Gunarso mahasiswa Kajian Ilmu Kepolisian-Universitas Indonesia (KIK-UI) berjudul “Kebijakan Penempatan Bintara Polri dan Pelaksanaannya di Polwiltabes Semarang” (2004). Dalam tesisnya, ia menemukan tidak adanya peraturan tertulis yang jelas dari komando atas (centralize policy) tentang penempatan bintara polisi menyebabkan kebijakan yang dikeluarkan oleh pimpinan Polwil hanya berdasarkan perintah secara langsung (wisdom), baik berupa perintah lisan maupun tertulis. Peraturan tertulis yang tidak jelas menimbulkan lemahnya konsistensi pejabat yang mengeluarkan kebijakan, karena setiap ganti pejabat sudah pasti ganti kebijakan. Akibatnya bintara polisi dalam melaksanakan tugas menjadi tidak efektif dan efisien. Kebijakan penempatan personel pun tidak sesuai dengan prinsip the right man on the right place berdasarkan minat, bakat dan kemampuan. Tesis ini juga menemukan adanya hubungan otoriter, hubungan personal, rendahnya gaji dan tunjangan yang tidak mencukupi untuk hidup layak, serta adanya perbedaan tempat basah dan tempat kering dalam pelaksanaan tugas, sehingga bintara polisi tidak termotivasi untuk bekerja secara maksimal, terutama menjalankan tugas pokoknya sebagai polisi. Implikasi dari tesis ini adalah perlunya kebijakan penempatan yang jelas dari Mabes Polri untuk pembinaan karir bintara terutama penempatan mereka, karena selama ini yang terjadi adalah hak prerogatif pejabat yang mendapat pendelegasian wewenang saja yang menjadi fatwa bagi pembinaan karir personel Polri di wilayah.
Kedua, tesis Suwarni yang telah dialihbukukan dengan judul “Perilaku Polisi; Studi atas budaya organisasi dan pola komunikasi” (2009). Dalam buku ini ia mengemukakan bahwa sebagai sebuah budaya organisasi yang telah melembaga, proses mutasi/promosi belum sesuai dengan kompetensi para personelnya, selain itu tidak dilaksanakan secara prosedural, dan kurang transparan. Bahkan ada kesan otoriter dengan bisa melakukan mutasi kapan dan dimana saja. Atasan tidak pernah mengkomunikasikan dengan anggota, baik secara formal maupun informal. Dengan ketidakjelasan mutasi ini, membuat bawahan mempunyai interpretasi yang berbeda-beda serta bekerja dalam ketidakpastian, karena sewaktu-waktu bisa dilakukan mutasi. Bahkan untuk tingkat Polres, ada Kapolres yang tidak menyertakan Kabagmin dalam melakukan proses mutasi personel. Jadi disimpulkan tidak ada kompetensi Pimpinan Polres karena tidak berupaya memfungsikan bawahan sesuai kompetensi dan bidang tugas yang harus diembannya, yang pada akhirnya lahir budaya Polri untuk selalu patuh pada atasan. Apa yang menjadi “Bijak Pimpinan” harus dilaksanakan anggota dengan penuh loyalitas, meskipun kadang menyimpang dari kompetensi dan profesionalisme Polri (Suwarni, 2009: 82 – 83).

8. Kajian Teoretis

a. Penempatan

Penempatan personel dalam MSDM adalah proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada personel yang lulus dalam seleksi untuk dilaksanakan sesuai dengan ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan atas segala risiko dan kemungkinan-kemungkinan atas tugas dan pekerjaan, wewenang, dan tanggungjawab tersebut (Djamin, 1995: 70). Sedangkan penempatan personel menurut Wether dan Davis (1990:225): “Placement is assignment of new empoyee to a new different job it includes the initial assignment of new employee and the promotion, transfer, or demotion of present employee”.
Dari definisi diatas, maka secara bebas penulis artikan bahwa penempatan tenaga kerja atau yang menyangkut personel baru artinya pengaturan awal bagi suatu jabatan, sedangkan penempatan bagi personel lama mengandung arti promosi, mutasi dan demosi.

b. Kompetensi

Persoalan dalam impelementasi MSDM berbasis kompetensi menurut Murgiyono (2002: 11) adalah bagaimana dapat mengetahui, mengukur, dan mengembangkan kompetensi untuk membina pegawai yang profesional. Ini selaras dengan tujuan utama kompetensi pegawai yaitu:
1) sebagai persyaratan dalam penyusunan pola karir personel,
2) menjamin obyektifitas, keadilan dan transparansi dalam pengangkatan personel dalam jabatan,
3) menjamin keberhasilan pelaksanaan tugas jabatan secara profesional, efektif, dan efisien, dan
4) mewujudkan pemerintahan yang bersih dan berwibawa.
Prasyarat diatas sesuai dengan pendapat Mitrani (1995:27) yang mengartikan kompetensi sebagai kemampuan, yaitu: “suatu sifat dasar seseorang yang dengan sendirinya dapat meningkatkan prestasi kerja”. Dari pendapat di atas dapat disimpulkan yang dimaksudkan dengan kompetensi adalah karakteristik dasar yang dimiliki seseorang berupa pengetahuan, keahlian, sikap/perilaku yang diperlukan dalam melaksanakan tugas jabatannya, sehingga dapat meningkatkan prestasi kerja secara profesional.
Menurut Spencer & Spencer (1993: 9), ada lima karakteristik kompetensi yaitu:
1) Motives, adalah sesuatu yang selalu dipikirkan dan diinginkan seseorang yang dapat mengarahkan, mendorong atau menyebabkan orang melakukan tindakan. Motivasi ini mengarahkan seseorang untuk menentukan atau menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Armstrong, 1990: 68).
2) Traits, merujuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi.
3) Self concept, yakni sikap, nilai atau image yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. Self concept ini akan memberikan keyakinan pada seseorang siapa jatidirinya dan perilakunya.
4) Knowledge, adalah pengetahuan yang dimiliki seseorang dalam bidang tertentu.
5) Skill, merupakan kemampuan untuk melaksanakan tugas mental atau tugas fisik tertentu. Berbeda dengan keempat karakteristik kompentensi lainnya yang bersifat “inten” dalam diri individu, skill merupakan karakteristik kompetensi yang berupa “action”. Skill mewujudkan sebagai perilaku yang didalamnya terdapat motives, traits, self concept, dan knowledge.

III. KONDISI PENEMPATAN PERSONEL POLRI SAAT INI

Pembinaan karir personel Polri sampai saat ini selalu menjadi atensi dari Pimpinan Polri. Karena masalah karir mencakup makna yang luas dan dapat berkembang menjadi permasalahan (issues), yang latar belakangnya selalu bersumber pada perkembangan internal organisasi, tuntutan untuk maju yang sangat tinggi dan ruang jabatan yang sangat terbatas. Disini sering terpacu kompetisi yang tidak sehat dan itulah sumber utama permasalahan karir (Kunarto, 1999: 40). Permasalahan pokoknya sendiri saya catat berupa:
a. Karir sebenarnya untuk semua personel, tanpa terkecuali.
b. Kesempatan yang sama buat semua personel.
c. Sikap konservatif dari tiap-tiap personel.
d. Berbagai karir yang sifatnya jamak.
e. Perluasan spesifikasi jabatan/pekerjaan dan berbagai pilihan posisi (basah/ kering).
f. Komitmen organisasional.
Sebenarnya banyak personel Polri yang mengeluhkan proses penempatannya (www.rambukota.com, 2008), namun karena birokrasi Polri yang disusun sedemikian rupa, dimana terdapat hirarki jabatan yang telah ditentukan, maka personel tersebut menerima penempatannya meski dengan perasaan yang tidak menentu (Albrow, 2005: 44). Menyadari SDM merupakan aset utama organisasi, maka ada pameo di kalangan internal “tidak kenal atau dikenal orang personalia biasanya tidak mendapat jabatan yang basah atau biasa-biasa saja”. Maka banyak anjuran buat personel Polri “sering-seringlah sungkem biar selamat, mintalah restu agar diperhatikan”. Sehingga banyak yang berupaya untuk memberikan "bulu bekti glondong pangareng-areng" (setoran sebagai bentuk loyalitas/kesetiaan/utang budi). Lagi-lagi yang tugasnya membina justru menikmati hasilnya, seperti ungkapan sebuah iklan komersial di televisi “jeruk makan jeruk” (Mabes Polri: 12).
Analogi semacam itu masih ditambah lagi dengan tidak adanya standardisasi penempatan personel. Seperti: seorang anak/mantu jenderal polisi bisa leluasa memilih kesatuan di Pulau Jawa, bekas staf pribadi/ajudan Kapolda bisa menjadi Kasat Lantas atau Kanit Regident, ranking 5 besar di Sespim tapi tidak pernah sowan (menghadap) maka ranking akan turun sehingga penempatannya terpental diluar keinginannya, dll. Hal seperti ini yang kemudian diidentifisir kedalam keabnormalan pembinaan karir (Mabes Polri: 13), yaitu:
a. Sistem jendela “johari” yang diingat atau yang sowan dan sungkem.
b. Sistem Klik (like or dislike, angkatan sentris, primordial) atau kedekatan secara personal.
c. The right man on the wrong place, the wrong man on the right place.
d. Tidak ada standar keberhasilan tugas.
e. Tidak jelasnya standar penilaian kerja (individu/satuan).
f. Dosa tak berampun, jasa tak berhimpun.
Keabnormalan pembinaan karir personel Polri diatas diamini oleh Edy Ramli Sitanggang dari Komisi III DPR-RI yang dalam suatu wawancara dengan Harian Sumut Pos mengatakan bahwa perekrutan dan penempatan personel Polri belum berdasarkan kriteria yang jelas dan track record pejabat yang menempati jabatan baru sering kali mengecewakan. Penempatan dalam jabatan di Polri lebih berdasarkan pengelompokan, atau istilahnya “gerbongnya ini, gerbongnya itu”. Kalau kriteria gerbong terus dipakai, sulit untuk mendapatkan yang profesional. Model penempatan sistem gerbong begitu kentara untuk pengisian jabatan Kapolda, Kapoltabes, dan Kapolres (www.hariansumutpos.com, 2009).

IV. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

Kesuksesan dalam karir tidak saja penting bagi organisasi secara keseluruhan, namun bagi personel itu sendiri merupakan suatu motivasi untuk lebih maju lagi. Apabila terkadang penempatan tidak sesuai dengan harapan maka dari sisi psikologis akan mempengaruhi kompetensi personel tersebut. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penempatan personel, antara lain:

a. Hubungan personel dan organisasi.

Dalam konsep ideal, personel suatu organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan, sehingga baik personel maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi. Namun adakalanya keadaan ideal ini gagal dicapai, karena personel yang sudah bekerja baik namun organisasi tidak mengimbangi prestasi personel tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Misalnya, proses penempatan personel akan tersendat karena personel tersebut mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Meskipun di tubuh Polri, setiap personelnya harus selalu siap ditempatkan dimana saja.

b. Personalitas personel.

Kadangkala proses penempatan personel akan terganggu karena adanya personel yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, ambisius, licik, curang, dll). Personel ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai karir yang terdapat dalam MSDM, keadaan ini akan semakin runyam apabila personel tersebut merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan atasan, mempunyai backing orang-orang tertentu, pilihan atasan, dll).

c. Faktor-faktor eksternal.

Acapkali terjadi, semua aturan dalam MSDM di suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang personel yang akan dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi, misalnya, mungkin terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang di drop dari dalam/luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, namun kejadian semacam ini jelas akan mengacaukan MSDM yang telah dirancang oleh organisasi.

d. Politicking dalam tubuh organisasi.

Penempatan personel akan tersendat atau mati bila faktor lain seperti intrik, kasak-kusuk, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya lebih dominan mempengaruhi proses penempatan ketimbang prestasi kerjanya (kompetensi). Perencanaan mutasi hanya sekedar basa-basi, dan akibatnya organisasi hanya dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya.

e. Sistem penghargaan.

Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan personelnya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik namun tidak sowan dianggap sama dengan personel yang malas.

f. Kultur organisasi.

Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang feodalistik, rasional dan demokratis. Ada juga organisasi yang menghargai prestasi kerja (merit system). Ada pula organisasi yang lebih memperhatikan senioritas daripada hal-hal lain. Karena itu, meski organisasi tersebut sudah mempunyai sistem penempatan personel yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya tergantung pada kultur organisasi tersebut.

g. Tipe manajemen.

Dalam implementasinya, tiap organisasi mempunyai manajemen yang berbeda-beda. Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan personel dalam pembinaan personelnya cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan personel dalam proses pembinaan karir mereka cenderung besar. Dengan kata lain, karir seorang personel tidak hanya tergantung pada faktor internal dalam diri (motivasi untuk bekerja keras dan keinginan untuk maju), tetapi juga tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak personel yang sebenarnya memiliki kompetensi bagus, terpaksa tidak berhasil meniti karir yang lebih baik hanya karena ia “terjebak” dalam manajemen yang buruk.

V. POLA PENEMPATAN PERSONEL YANG DIHARAPKAN

Seseorang akan bekerja secara berdayaguna dan berhasil guna apabila mengetahui dengan jelas posisinya dalam suatu organisasi kerja. Kejelasan itu sangat penting artinya bagi setiap pegawai karena memungkinkan mengetahui peranan dan sumbangan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan kerja secara keseluruhannya.
Nawawi (1992:129) menyatakan bahwa pegawai harus ditempatkan dengan posisi dan peranannya yang lebih jelas di dalam organisasi kerja, baik pegawai lama maupun pegawai baru yang diperoleh sebagai hasil seleksi. Dalam penempatan pegawai masih perlu diperhatikan persyaratan kesesuaian antara minat, bakat, pengetahuan, ketrampilan dan keahlian pegawai dengan jenis dan tingkat pekerjaan/jabatan yang dipercayakan kepadanya. Dengan kata lain penempatan harus berpegang kepada prinsip “the right man on the right place and the right man on the right job” yang artinya penempatan orang-orang yang tepat pada tempat dan untuk jabatan yang tepat pula. Dengan melakukan penempatan pegawai yang sesuai dengan prinsip tersebut di atas diharapkan akan meningkatkan kinerja pegawai sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Setiap personel Polri tentunya menginginkan penempatan sesuai dengan keinginannya, namun luasnya wilayah Indonesia yang terbagi dalam 31 Polda dan beberapa kesatuan lainnya (organisasi dalam Mabes Polri) tentunya membutuhkan personel-personel yang sesuai dengan kriteria masing-masing organisasi. Selain itu tidak adanya kekhususan tugas dalam Polri membuat setiap personel Polri harus selalu siap untuk ditempatkan dimana saja. Namun yang dibicarakan disini adalah kesempatan untuk semua personel Polri dalam memperoleh penempatan yang sesuai dengan kompetensinya serta penyebarannya yang merata.
Penyebaran personel yang merata di seluruh satuan Polri sesuai dengan komposisinya sangat diharapkan karena untuk menghindari terjadinya kekurangan personel pada suatu satuan, sementara pada satuan yang lain terjadi penumpukan personel. Sehingga dengan penyebaran personel yang merata diharapkan satuan-satuan yang berada di luar Jawa dapat menjalankan tugasnya dengan maksimal dan secara keseluruhan kesiapan operasional Polri akan semakin baik karena adanya jumlah personel yang mencukupi yang tersebar di seluruh penjuru Indonesia.
Beberapa personel Polri tentunya akan berpikir wajar apabila di angkatan mereka ada beberapa orang terbaik yang memperoleh posisi yang baik pula, namun sangat disayangkan apabila ternyata ada rekan-rekan mereka yang dulunya tidak berprestasi secara akademik maupun tidak berkompeten namun karena unsur KKN masih bisa mengecap posisi yang baik (job basah). Ini tentunya akan menimbulkan kecemburuan bagi personel yang lain, sehingga tujuan organisasi yang diharapkan tidak akan berjalan optimal, karena mereka yang tidak mendapatkan kesempatan baik akan selalu memendam keinginannya untuk maju dibandingkan rekan-rekannya yang diprediksi akan melesat karena memiliki posisi yang baik.
Sehingga kondisi demikian hanya akan memunculkan kembali benih-benih KKN yang semula oleh Kapolri akan diberantas dengan memajukan personel-personel yang memiliki kompetensi untuk ditempatkan pada jabatan yang memungkinkan ia untuk maju dan berkembang.

VI. UPAYA PERBAIKAN

9. Mengembangkan Assessment Center

Demi pengembangan mutu kompetensi personelnya, banyak organisasi yang kini mengembangkan apa yang disebut sebagai Competency-based Human Resources (HR) Management. Pendekatan ini sejatinya hendak menjadikan elemen kompetensi sebagai salah satu pilar dalam mendongkrak produktifitas personelnya, sekaligus memekarkan kinerjanya. Pengembangan kompetensi personel secara konstan dengan demikian merupakan sebuah rute panjang yang mesti ditempuh dengan penuh kesungguhan. Tantangannya adalah bagaimana caranya mengukur level kompetensi seorang pegawai, dan metode apa yang sebaiknya digunakan untuk keperluan itu. Disinilah kita kemudian bersinggungan dengan sebuah metode yang acap disebut sebagai assessment center.
Assessment center sejatinya bukan merujuk pada sebuah bangunan atau center, namun pada sebuah metode pengukuran kompetensi. Secara spesifik, assessment center mencoba menggali level kompetensi seseorang melalui serangkaian jenis tes (multiple test), dan biasanya juga dilakukan oleh lebih dari satu penilai (rater). Berdasar sejumlah riset empirik, assessment center diketahui memiliki validitas yang tinggi dalam memprediksi level kompetensi individu.
Perlu juga segera ditambahkan bahwa metode assessment center ini hanya digunakan untuk menguji jenis kompetensi soft (soft competency) atau sering juga disebut sebagai managerial competencies (contohnya: kompetensi leadership, communication skills, problem solving skills, team skills, dan sejenisnya); dan tidak ditujukan untuk mengukur kompetensi fungsional (seperti: marketing research skills, interviewing skills, programming skills, dsb).
Jenis tes yang digunakan dalam metode assessment center bervariasi, dan biasanya mencakup sejumlah tes berikut. Yang pertama dan lazim digunakan adalah apa yang disebut sebagai Inbox Test (atau sering juga disebut sebagai in basket test). Dalam tes ini, peserta dihadapkan pada sejumlah email yang masuk ke dalam inbox-nya. Isi email identik dengan situasi sehari-hari yang dihadapi oleh peserta (jika level peserta adalah manajer, maka tipikal isi emailnya tentu juga akan relevan dengan keseharian mereka).
Sebagai misal isi emailnya bisa berupa instruksi dari atasannya untuk menyiapkan bahan pertemuan bulanan, atau juga keluhan dari rekan kerja tentang lemahnya koordinasi antar fungsi, atau juga sekedar undangan seminar dari event organizer di luar organisasi. Disini tugas peserta adalah memilah, menganalisa dan kemudian memberikan respon terhadap serangkaian email tersebut. Tes ini biasanya digunakan untuk menguji kompetensi peserta dalam melakukan pemilahan prioritas dan juga kemampuan dalam analytical thinking and decision making (pemikiran analisis dan pengambilan keputusan).
Jenis tes lain yang acap digunakan adalah forum discussion group (FGD), dimana para peserta (biasanya lima hingga enam orang) diminta duduk berkelompok dan mendiskusikan tema tertentu yang telah ditentukan oleh penilai. Dari tes ini penilai akan melakukan observasi dan kemudian menilai kompetensi peserta dalam aspek communication skills (kemampuan berkomunikasi) dan juga interpersonal skills (kemampuan interpersonal).
Selain itu dalam assessment center, para peserta juga diberi test case analysis. Jenis tes ini biasanya berupa kasus yang identik dengan situasi yang dihadapi oleh sebuah perusahaan – misal kasus tentang cara melakukan proses change management di sebuah perusahaan yang hampir kolaps. Para peserta kemudian diminta untuk menganalisa dan merumuskan rekomendasi secara tertulis. Melalui tes ini para peserta diuji kompetensinya dalam melakukan analytical thinking, dan juga writing skills mereka (melalui rekomendasi yang mereka susun secara tertulis). Biasanya hasil rekomendasi case analysis ini juga harus dipresentasikan oleh peserta sehingga penilai juga bisa menguji kompetensi mereka dalam aspek presentation skills (keterampilan pemaparan) dan influencing skills (mempengaruhi orang lain untuk percaya dengan rekomendasi dan argumentasi yang disusunnya).
Demikianlah, melalui serangkaian tes tersebut para penilai (biasanya berjumlah tiga orang) akan melakukan observasi dan penilaian menyeluruh mengenai sejumlah kompetensi yang dianggap kritikal. Keseluruhan proses assessment center ini biasanya memakan waktu antara satu hingga dua hari, tergantung jumlah dan tingkat kesulitan tes yang digunakan.
Melalui metode assessment center inilah, pihak manajemen personalia kemudian dapat mengetahui dengan cukup akurat potret kompetensi para personelnya. Dan dari sinilah kemudian bisa disusun sejumlah employee development plan (rencana pembinaan karir personel) yang relevan. Ujungnya tentu agar segenap personel bisa terus maju level kompetensinya, dan Polri dalam menempatkan orang tidak salah.

10. Konsep Reformasi Pembinaan Karir SDM Polri

Apabila konsep assessment center diatas mengalami hambatan dalam mengumpulkan personel untuk diuji kompetensinya, maka konsep berikut ini diharapkan dapat meminimalisir ketidakpercayaan personel pada kinerja SDM Polri dalam hal menempatkan personelnya, sebagai berikut:
a. Membangun sistem pembinaan karir berdasarkan kinerja atau kompetensi sehingga dapat meminimalisir sistem yang despotic atau sistem kedekatan personal anggota dengan pejabat. Dan tentu berdasarkan sistem penilaian kinerja yang berjenjang yang obyektif, akuntabel, sehingga ada standar untuk menentukan promosi, mutasi maupun demosi.
b. Membangun sistem akuntabilitas bagi petugas yang menjabat di suatu tempat dengan adanya etika kerja sehingga jabatan bukanlah segala-galanya. Dan berupaya semaksimal mungkin meminimalisir adanya gap (kesenjangan) yang dalam antara jabatan yang dianggap basah dengan jabatan yang dianggap kering. Juga melakukan reformasi birokrasi dengan komitmen dari para Pimpinan Polri untuk tidak mengambil keuntungan lagi dari jabatan tersebut.
c. Sistem pembinaan karir yang tidak berdasarkan senioritas belaka atau berdasarkan like or dislike, tetapi berdasarkan prestasi kerja.
d. Dalam menentukan pejabat pada posisi strategis dibuat sistem kompetisi dan ada kompetitornya bukan lagi sistem penunjukkan, namun berupaya membangun berdasarkan prestasi dan kemampuan.
e. Pejabat yang akan menduduki jabatan strategis harus membuat semacam kontrak kerja yang berisi komitmen, rencana kerja dan target pencapaian, sehingga dapat dijadikan sebagai kontrol secara moral dan rencana kerja serta pencapaian target dapat dijadikan kontrol secara administratif maupun penilaian operasional, sehingga saat akan dipindahkan ada dasarnya apakah promosi, mutasi atau demosi sehingga penggantinya siap dan jelas baik untuk melanjutkan maupun untuk melakukan perbaikan.
f. Penentuan jabatan melibatkan pihak luar (independen) dalam penilaian kinerja.
g. Memperhatikan kualitas/latar belakang pendidikan, meskipun hasil evaluasi selama pendidikan tidak dijadikan patokan setidaknya hal tersebut memberi tanda bahwa personel tersebut telah memenuhi standar kompetensi lewat pengembangan ilmu pengetahuan, sehingga kepadanya dapat diberikan posisi yang strategis untuk melakukan kaderisasi jabatan.

VII. PENUTUP

11. Kesimpulan

a. Bahwa proses pembinaan karir personel Polri dalam hal mutasi dan promosi, selalu menuai ketidakpuasan dari berbagai kalangan. Indikasi KKN hampir selalu merebak di setiap penempatan, karena prosesnya yang dianggap tidak akuntabel, adil, dan transparan. Banyak personel Polri yang mengeluhkan proses penempatan karena dianggap pilih kasih, tidak berdasarkan kompetensi, dan penuh intrik. Oleh karena itu pembinaan karir yang dianggap tepat adalah berbasis kompetensi.
b. Ada beberapa pilihan untuk melakukan pembinaan karir berbasis kompetensi, salah satunya dengan konsep assessment center maupun reformasi pembinaan karir SDM Polri. Hal tersebut untuk mengukur seberapa tingginya standar kompetensi yang dihasilkan oleh seorang personel Polri, sehingga Polri dalam menempatkan seseorang dalam jabatan selalu berprinsip the right man on the right place bukan the wrong man in the right place. Dengan prinsip demikian maka tujuan Polri untuk membangun sumberdaya manusia Polri yang berkualitas dapat tercapai dengan baik.

12. Saran

a. Mengoptimalkan lembaga assesment center sebagai wadah untuk penilaian kinerja personel Polri.
b. Meningkatkan pengawasan dan pengendalian pembinaan karir personel Polri.
c. Melibatkan unsur eksternal kepolisian untuk memantau perkembangan pembinaan karir personel Polri, namun bukan untuk intervensi kebijakan pembinaan SDM Polri.


DAFTAR ACUAN

Buku:

Armstrong, Michael E. 1990. Performance Management. London: Kogan Page Limited.
Djamin, Awaloedin. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia 1; Kontribusi Teoretis Dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi. Bandung: Sanyata Sumanasa Wira Sespim Polri.
Kunarto. 1999. Kapita Selekta Binteman Polri. Jakarta: Cipta Manunggal.
Mabes Polri. Gerakan Moral Menuju Perubahan Polri Untuk Membangun Kepercayaan Masyarakat. Makalah Sarasehan. Jakarta: tanpa penerbit.
Mitrani, Alain, dkk. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan Kompetensi. Jakarta: Internusa.
Murgiyono. 2002. Kompetensi Dasar PNS, Konsep Pemikiran Manajemen SDM-PNS Berbasis Kompetensi. Makalah, tidak diterbitkan.
Nawawi, Hadari. 1992. Administrasi Personalia untuk Meningkatkan Produktifitas Kerja. Jakarta: Haji Masagung.
Siagian, Sondang P. 2007. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Suwarni. 2009. Perilaku Polisi; Studi atas Budaya Organisasi dan Pola Komunikasi. Bandung: Nusa Media.
Spencer, M.Lyle and M.Signe Spencer. 1993. Competence at Work, Models for Superior Performance. New York: John wiley & Sons Inc.
Wether, William and Keith Davis. 1990. Personel Management and Human Resorurces. Tokyo: McGraw Hill Kogokusha.

Internet:

“Mutasi dan Promosi Polri Tidak Punya Standar” www.harianterbit.com Kamis,15/03/2007
“Kapolda Kalbar Bantah Dicopot Karena Tersangkut Pembalakan Liar” www.antaranews.com, 17 April 2008.
“Harapan Besar di Pundak Kapolri Baru”, www.rambukota.com, 14 September 2008.
“Awasi Kasus Korupsi Besar-Besaran”, www.hariansumutpos.com, 27 Oktober 2009

Surat Kabar:

“Wakapolwiltabes Tewas Ditembak Anak Buah”, Sinar Harapan 14 Maret 2007.
Setyawan, Anton A. 2008. “Membangun Polri Yang Berkualitas”. Suara Merdeka, 1 Juli 2008.