Menurut Chrysnanda, SDM merupakan aset bangsa yang berarti harkat dan martabatnya sebagai manusia didudukkan sebagaimana seharusnya manusia. Di kepolisian, SDM menjadi aset utama bagi institusi (Chrysnanda, 2011: 367). Sadar akan asetnya tersebut, maka dalam pembinaan SDM, Polri menerapkan standar tinggi dalam rekrutmen dan seleksi menjadi anggota Polri, termasuk juga dalam mendidik dan melatih setiap personel Polri yang memenuhi syarat untuk mendapatkan figur polisi yang berkualitas dan memiliki daya pikir serta daya tanggap melebihi yang lain.
Sebagai implementasi grand strategy Polri 2005 – 2025, Polri memiliki serangkaian program yang dirinci dalam 3 (tiga) tahapan, yaitu trust building (2005 – 2010), partnership (2011 – 2015), dan strive for excellence (2016 – 2025). Dalam menjalankan tiga tahapan ini, SDM yang berkualitaslah yang diharapkan dapat mewujudkan manajemen perubahan Polri. Sebagai pemelihara kamtibmas, penegak hukum, serta pelindung, pengayom dan pelayan masyarakat, maka Polri sudah seyogyanya membangun SDM Polri untuk mewujudkan sosok yang berkualitas, profesional, dan proporsional (Sunarno, 2010: 15).
Berkualitas disini bahwa SDM Polri harus memiliki derajat kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan organisasi untuk menjalankan peran dan fungsinya. Dinamika masyarakat yang selalu bergerak mengikuti arus globalisasi, membuat Polri harus tetap kompetitif dalam memberikan pelayanan kepada masyarakatnya. Untuk memperoleh kualitas maka sudah barang tentu Polri harus selalu mengikuti perubahan yang terjadi, dimana untuk mencapai hal tersebut sudah tentu personel Polri harus selalu (dalam istilah komputerisasi) “di upgrade” agar tidak lemot, hang, atau error. Cara meng-upgrade personel tersebut bisa dengan meningkatkan kualitas rekrutmen, mendidik serta melatih personel di berbagai lembaga pendidikan luar dan dalam negeri, serta melibatkan peran stakeholders (pemangku kepentingan) dalam upayanya meningkatkan kualitas personel Polri. Kemudian untuk membentuk karakter Polri yang profesional, personel tersebut dituntut untuk tahu akan kewajibannya, terampil pada profesinya, serta ahli dalam bidang yang diembannya. Untuk menuju itu semua, personel Polri harus memiliki standar kompetensi yang bukan saja diukur oleh latar belakang pendidikan semata, namun juga perilaku dan integritas moral dalam menjalani peran dan fungsinya sebagai polisi. Dan terakhir adalah bagaimana membangun sosok polisi yang proporsional yaitu setiap anggota Polri memiliki keterampilan, kemampuan dan pengetahuan untuk melaksanakan tugasnya sesuai bidang tugas yang diembannya dengan sumberdaya yang ada (dan tidak mengada-ada) sesuai kondisi organisasi.
Guna membangun SDM Polri yang berkualitas, profesional dan proporsional, maka Polri membangun kerjasama dengan perguruan tinggi baik dalam maupun luar negeri untuk mengirimkan personel-personelnya untuk mengenyam pendidikan. Seleksi untuk mendapatkan peserta didik pun dilakukan sesuai dengan standar kelulusan perguruan tinggi yang bersangkutan. Pembiayaan personel melalui beasiswa mengandung maksud agar personel Polri yang mengikuti pendidikan tidak terkendala oleh biaya kuliah, sehingga diharapkan selesai tepat waktu dan peserta didik dapat fokus pada penyelesaian tugasnya. Sudah banyak personel Polri yang setelah lulus dari jenjang S1 dinas (STIK-PTIK) maupun non dinas (perguruan tinggi di wilayah) melanjutkan ke jenjang magister (S2) yang telah menjalin kerjasama dengan Polri seperti di Universitas Gajah Mada, Universitas Indonesia dan Universitas Negeri Jakarta, serta S2 Manajemen Transportasi di Inggris. Dan dari jenjang magister bahkan ada yang meneruskan ke jenjang doktoral (S3), semua ini dilakukan Polri untuk meningkatkan kapabilitas personelnya agar dapat membawa organisasi kearah kemajuan yang komprehensif dalam mewujudkan kepercayaan masyarakat.
Keinginan Polri untuk memiliki personel-personel yang berpendidikan ini tentunya selain unggul dan memiliki prestasi juga diharapkan mampu mengimplementasikan tugas dan tanggungjawabnya melalui produk-produk yang dihasilkan, baik secara konseptual maupun kinerjanya (Chrysnanda, 2011: 369). Tentunya menjadi harapan personel Polri juga untuk mengembangkan karirnya berdasarkan pendidikan yang didapat, dengan mengikuti pendidikan pengembangan Polri seperti Sespimmen maupun Sespimti. Namun terkadang harapan personel Polri tersebut terkendala oleh aturan-aturan yang selalu berubah, dan tak urung menemui kendala sehingga mereka tidak bisa mengikuti pendidikan pengembangan tersebut. Padahal kalau secara logika, berapa biaya yang dikeluarkan Polri guna membiayai personel-personel tersebut, yang hasilnya pun tentu bukan menjadi milik yang bersangkutan namun juga organisasi, sehingga apabila Polri tidak memanfaatkan output dari apa yang sudah dibiayai tentunya menjadi pemubaziran anggaran dan SDM. Padahal tentu Polri juga berharap lembaga pendidikan pengembangan seperti Sespimmen dan Sespimti diisi oleh peserta-peserta didik yang qualified secara keilmuan maupun kinerja, karena sebagai pusat keunggulan (centre of excellence) memiliki makna sebagai ujung tombak atau penggerak utama organisasi untuk mencapai keunggulan kompetetitf dalam bidang ilmu pengetahuan maupun manajerial (Chrysnanda, 2009: 176). Apalagi lembaga pendidikan seperti Sespimmen maupun Sespimti dituntut untuk menghasilkan produk-produk pelayanan kebutuhan masyarakat sebagai bagian dari hasil kajian maupun pengembangan ilmu pengetahuan terutama dalam memberikan rasa aman bagi masyarakat. Bukankah lebih baik peserta didikpun salah satunya adalah alumnus-alumnus dari sekolah-sekolah yang juga dibiayai oleh Polri tadi, sehingga outcome dari pendidikan itu sendiri dapat dihasilkan hasil didik yang profesional serta memiliki pengetahuan konseptual dan teoretis mengenai berbagai permasalahan sosial dan kepolisian.
Kalau dipikir, tidak seluruh peserta didik pendidikan S2/S3 akan mengikuti pendidikan pengembangan Polri, karena dari sejumlah peserta didiknya beragam dari angkatan senior maupun yunior di kepolisian. Dari keseluruhan peserta, mungkin hanya 2 atau 3 orang yang pada saat lulus telah mempunyai syarat untuk mengikuti seleksi pendidikan pengembangan Polri. Kalau Polri mengedepankan mutu, tentunya mereka ini memperoleh prioritas untuk langsung mengikuti pendidikan pengembangan tanpa harus melewati seleksi, karena seyogyanya mereka yang lulus pendidikan S2/S3 tentu telah melewati tes potensi akademik dan telah juga melakukan penelitian sebagai outcome dari pendidikan tersebut. Apabila kebijakan ini dijalankan, mungkin personel-personel Polri yang tengah mengikuti pendidikan D3/S1 akan berlomba-lomba untuk meraih prestasi di bidang akademik, karena diharapkan lulusan terbaik dapat langsung mengikuti seleksi mengikuti pendidikan S2/S3. Polri tidak lagi susah untuk memanggil personel terbaiknya untuk mengikuti pendidikan lanjutan S2/S3, tidak ada personel yang sengaja untuk “ninja” (mencari alasan untuk tidak dipanggil seleksi), atau pura-pura sibuk kalau dipanggil seleksi (bahkan memperdaya pimpinannya untuk membuat rekomendasi/surat pembatalan agar tidak dipanggil seleksi). Kecuali ada pikiran oknum-oknum internal Polri yang resisten terhadap perubahan, yang merasa bahwa daripada meloloskan 2 atau 3 orang lulusan S2/S3 (yang dibiayai sendiri oleh Polri) ke jenjang pendidikan pengembangan tanpa seleksi, lebih baik ditawarkan pada 2 atau 3 orang personel Polri yang mau dan mampu “membayar” untuk masuk pendidikan. Selain kantung oknum bisa gemuk, mungkin bisa mengembalikan “ongkos” yang sudah dikeluarkan Polri untuk membiayai personelnya yang mengikuti S2/S3.
Kalau sudah begini pikirannya, bagaimana kita merubah kultur Polri agar lebih dipercaya oleh masyarakat? Karena untuk membangun kepercayaan di tingkat internalnya sendiri saja belum bisa terwujud? Perubahan yang mendasar yang harus dilakukan oleh Polri adalah mensinergikan kebudayaan Polri yang ideal sama dengan perilaku personel Polri itu sendiri dalam menjalankan tugas dan fungsinya dalam masyarakat. Membangun kultur birokrasi yang ideal dan rasional dimana personel yang mengawakinya berlaku profesional, cerdas, bermoral, dan patuh hukum tidak penuh dengan intervensi tentunya perlu suatu komitmen kuat dari para pemangku kepentingan (stakeholder) Polri untuk dapat memenuhi itu semua. Apalagi ketika Polri menghendaki reformasi birokrasi di lingkungannya dapat berjalan cepat, tentu harus didukung adanya manajemen perubahan dan manajemen pengetahuan yang menyertainya.
Reformasi birokrasi di tubuh Polri merupakan satu dari tiga langkah yang harus diambil untuk mewujudkan terciptanya kepercayaan masyarakat, dua langkah lainnya adalah pelayanan prima dan kemitraan dengan masyarakat. Oleh sebab itu untuk mewujudkan reformasi birokrasi, Polri harus melakukan beberapa langkah perubahan kultur birokrasi yaitu:
1. Paradigma “dilayani menjadi melayani”, baik terhadap masyarakat maupun internal Polri.
2. Optimalisasi satuan kerja dan inovasi kelembagaan masing-masing fungsi untuk mewujudkan efektifitas penyelenggaraan organisasi.
3. Mengelola keuangan yang efisien dengan memangkas kegiatan-kegiatan yang tidak efisien serta yang bersifat seremonial (yang tidak dianggarkan dalam DIPA).
4. Sistem reward and punishment untuk mengapresiasi produktifitas, kreatifitas, dan inovasi sekaligus menindak pelanggaran, penyimpangan personel dalam bidang pelayanan.
5. Pemanfaatan teknologi informasi dalam birokrasi untuk memungkinkan berlangsungnya interaksi internal dan eksternal secara cepat, tepat, sederhana, jangkauan luas, serta efisien dan efektif.
Manajemen perubahan tersebut harus diikuti dengan pemanfaatan manajemen pengetahuan seperti telah dijelaskan pada paragraf awal tulisan ini, karena memang yang dirasakan masyarakat saat ini adalah polisi yang masih bersikap sebagai penguasa, berilmu cetek (dangkal), korup dengan memutarbalikkan fakta, yang tidak sesuai dengan perubahan masyarakat yang mengarah pada tantangan yang demokratis (Radjab, 2011: 40). Manajemen pengetahuan akan didapat dari personel atau SDM yang unggul. Lulusan yang dihasilkan harus berkualitas tinggi, yang ditinjau dari tiga aspek keunggulan yaitu pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills), dan sikap/perilaku (attitude). Ketiganya disebut kompetensi, yang demikian perubahan kultur polisi harus terbentuk dari personel-personel yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki kepribadian serta dedikasi pengabdian yang tinggi terhadap organisasi Polri dalam memelihara kamtibmas serta menjaga rasa aman masyarakat (Chrysnanda, 2009: 190).
Menjadi polisi yang cendekia tentu bukan untuk kebutuhan si individu saja, namun sebagai representasi tugas Polri dalam turut memelihara kamtibmas, menegakkan hukum, dan mengayomi, melindungi, melayani masyarakat. Polri dengan demikian harus menjaga asetnya tersebut agar dapat menjalankan reformasi birokrasi seperti yang diamanatkan rakyat. Kesadaran untuk menjadi Bhayangkara sejati harus sudah dipupuk sejak menjalani berikrar untuk mengabdikan diri pada Polri, ikrar yang selalu diucapkan merupakan janji yang harus ditepati, karena janji tersebut akan ditagih bukan oleh pimpinan Polri namun oleh masyarakat dan Tuhan YME.
DIRGAHAYU BHAYANGKARA KE-65......!!!!
Referensi:
Chrysnanda. 2009. Menjadi Polisi Yang Berhati Nurani. Jakarta: YPKIK.
Chrysnanda. 2011. Kenapa Mereka Takut dan Enggan Berurusan dengan Polisi?. Jakarta: YPKIK.
Radjab, Untung S. 2011. Polisi Yang Elegan. Jakarta: Pensil-324.
Sunarno, Edy. 2010. Berkualitas, Profesional, Proporsional; Membangun SDM Polri Masa Depan. Jakarta: Pensil-234.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar